Article de Julien Ricciarelli-Bonnal
10 septembre 2026
L’essentiel
Un canal de vente peut continuer à générer du chiffre d’affaires tout en affaiblissant progressivement l’entreprise qui l’utilise. Une marketplace peut rogner les marges et banaliser les prix, un distributeur peut confisquer la relation client, l’affiliation peut dégrader l’acquisition et certains intermédiaires peuvent réduire l’accès aux données propriétaires. Le problème apparaît lorsque la rentabilité immédiate masque une dégradation plus profonde du modèle. Pour décider s’il faut maintenir, réduire ou abandonner un canal, il faut donc regarder au-delà du chiffre généré et mesurer ce qu’il coûte réellement en marge, en contrôle, en connaissance client et en cohérence de marque.
Un canal rentable bénéficie presque toujours d’une forme d’immunité interne. Tant qu’il apporte du chiffre d’affaires, alimente les objectifs commerciaux et contribue positivement au résultat, la question de son maintien paraît réglée d’avance. Pourquoi arrêter de vendre là où les clients achètent encore ?
La réponse devient moins évidente lorsque l’on cesse de regarder uniquement le chiffre d’affaires produit pour observer la qualité de ce chiffre. Tous les revenus ne se valent pas. Certains consolident la relation avec le client, renforcent le positionnement et améliorent la connaissance du marché. D’autres peuvent, au contraire, rendre l’entreprise plus dépendante d’un intermédiaire, l’obliger à réduire ses prix, fragmenter sa donnée et déplacer progressivement la valeur créée vers celui qui contrôle le canal.
Le paradoxe est alors assez simple : un canal peut rester rentable alors même qu’il devient stratégiquement mauvais.
La rentabilité d’un canal ne dit pas tout ce qu’il coûte
La première erreur consiste à considérer qu’un canal est sain dès lors que son compte d’exploitation reste positif. Une marketplace peut générer plusieurs centaines de milliers d’euros de ventes et rester profitable après commissions, frais logistiques et investissements publicitaires. Un distributeur peut écouler des volumes importants sans mobiliser une force commerciale interne équivalente. Un programme d’affiliation peut produire des conversions à un coût apparemment raisonnable.
Ces calculs sont indispensables, mais ils décrivent essentiellement ce qui est visible dans les comptes. Ils captent moins bien les effets indirects. Une entreprise qui réalise une part croissante de ses ventes via un intermédiaire peut perdre progressivement sa capacité à imposer ses conditions, à comprendre ses clients ou à arbitrer librement sa stratégie commerciale. Le canal reste performant, mais son poids modifie la relation de pouvoir.
Cette dépendance apparaît souvent tardivement parce que ses premières conséquences sont confortables. Les volumes augmentent, l’accès au marché s’accélère et certaines fonctions sont prises en charge par le partenaire. Le problème devient plus visible lorsqu’une hausse de commission, une modification d’algorithme, un changement de conditions commerciales ou la disparition d’un avantage de référencement suffit à fragiliser brutalement le chiffre d’affaires.
La rentabilité doit donc être mise en perspective avec la capacité de l’entreprise à conserver des alternatives. Plus un canal devient indispensable, plus son rendement apparent devrait être comparé au coût potentiel de cette dépendance.
Certains canaux produisent du chiffre en détruisant progressivement le prix
Le prix constitue l’un des premiers endroits où la qualité du revenu peut se dégrader. Sur une marketplace ou dans certains réseaux de distribution, le client compare immédiatement des offres proches et la pression concurrentielle tend naturellement à rendre le prix beaucoup plus visible que d’autres dimensions de la proposition de valeur.
Pour une marque, cette mécanique peut être efficace lorsqu’elle souhaite écouler des volumes, accélérer sa distribution ou gagner rapidement en visibilité. Elle devient plus problématique lorsque le canal apprend progressivement au marché que le produit doit être acheté en promotion, comparé uniquement à son prix ou attendu jusqu’à la prochaine opération commerciale. Le chiffre d’affaires continue d’exister, mais il repose sur des conditions qui peuvent dégrader la capacité à vendre autrement.
Le danger est particulièrement fort lorsqu’un canal représente suffisamment de volume pour influencer le reste du marché. Les distributeurs demandent de meilleures conditions, les clients directs utilisent les prix constatés ailleurs comme référence et la marque finit parfois par réduire ses tarifs sur ses propres canaux pour éviter un écart devenu difficile à défendre.
Une entreprise peut alors se retrouver dans une situation étrange : le canal reste rentable pris isolément, mais il réduit la valeur économique des ventes réalisées partout ailleurs. Ce type d’effet est rarement visible dans un simple tableau de performance par canal, alors qu’il peut être déterminant pour la stratégie de commercialisation et la maîtrise du positionnement.
Perdre la relation client peut coûter plus cher qu’une commission
Le deuxième enjeu concerne l’accès au client. Lorsqu’une vente passe par un intermédiaire, l’entreprise peut gagner en simplicité opérationnelle tout en perdant une partie de la relation commerciale. Selon le canal, elle ne connaît parfois qu’imparfaitement l’identité de l’acheteur, son parcours, ses motivations ou les raisons qui le conduisent à revenir.
Cette perte était moins critique lorsque l’objectif principal consistait à multiplier les points de distribution. Elle devient plus coûteuse dans un environnement où la connaissance client alimente à la fois le marketing, le produit, la fidélisation et la personnalisation. Une entreprise qui vend beaucoup sans savoir précisément à qui elle vend peut se retrouver riche en transactions mais pauvre en connaissance.
La différence apparaît surtout dans la durée. Un canal direct permet généralement de travailler la récurrence, d’observer les comportements, d’interroger les clients, de tester des offres et de développer une relation qui dépasse l’achat initial. Un intermédiaire peut accomplir une partie de ces fonctions à la place de la marque, mais la donnée et la relation restent alors concentrées chez lui.
Le revenu obtenu aujourd’hui peut donc réduire la capacité à créer celui de demain. Lorsqu’un client est acquis dans un environnement que l’entreprise ne contrôle pas, la prochaine transaction dépend encore du même canal. À l’inverse, une relation directe peut transformer un premier achat peu rentable en une valeur client importante sur plusieurs années.
Cette logique ne signifie pas que l’intermédiation soit mauvaise. Elle implique simplement de distinguer le coût d’acquisition visible du coût de renoncement à une relation propriétaire.
Le canal peut finir par modifier ce que la marque représente
Une marque ne choisit pas seulement un endroit où vendre. Elle choisit également le contexte dans lequel son offre sera perçue, comparée et achetée. Ce contexte influence progressivement le positionnement.
Un produit conçu pour être valorisé par son expertise, son service ou son univers de marque peut perdre une partie de cette différenciation lorsqu’il est vendu dans un environnement qui organise essentiellement la comparaison par prix, disponibilité ou notation. À l’inverse, certains distributeurs spécialisés peuvent renforcer le positionnement précisément parce que leur sélection apporte de la crédibilité.
Le problème ne tient donc pas à la nature du canal mais à sa cohérence avec la stratégie. Une marque premium très dépendante des promotions, une entreprise qui revendique une relation personnalisée mais délègue l’essentiel de ses ventes à une plateforme ou un acteur spécialisé qui se retrouve noyé parmi des centaines de références proches peuvent produire du chiffre tout en affaiblissant progressivement la raison pour laquelle les clients acceptaient de payer davantage.
À ce stade, le canal ne distribue plus seulement l’offre. Il commence à la redéfinir.
Arrêter un canal rentable ne signifie pas nécessairement le fermer brutalement
La décision la plus difficile n’est pas toujours de constater qu’un canal pose problème, mais de savoir quoi en faire. Fermer immédiatement une source de chiffre rentable peut être aussi dangereux que la conserver indéfiniment. Dans de nombreux cas, l’enjeu consiste plutôt à réduire progressivement la dépendance.
Une entreprise peut limiter certaines références à un canal, différencier ses assortiments, réserver certaines offres ou certains services à la vente directe, reconstruire des capacités d’acquisition propriétaires ou accepter de sacrifier une partie du volume pour restaurer de la marge et du contrôle. La transition peut prendre du temps, surtout lorsque le canal représente une part importante du chiffre d’affaires.
L’analyse devrait alors dépasser les indicateurs habituels. À la marge générée doivent s’ajouter la pression exercée sur le prix, l’accès à la donnée, la qualité de la relation client, la dépendance au partenaire, l’impact sur les autres canaux et la cohérence avec le positionnement. Un canal qui paraît légèrement moins rentable peut être beaucoup plus précieux s’il renforce plusieurs de ces dimensions.
La vraie question n’est donc pas de savoir si un canal rapporte encore de l’argent. Elle consiste à déterminer si ce revenu améliore la valeur future de l’entreprise ou s’il oblige progressivement celle-ci à abandonner une partie de ce qui faisait sa force.
Le chiffre d’affaires reste indispensable, mais sa qualité finit toujours par compter autant que son volume. Une entreprise peut survivre longtemps avec un canal qu’elle ne contrôle pas, des clients qu’elle connaît mal et des prix qu’elle maîtrise de moins en moins. Elle découvre généralement le problème le jour où ce canal cesse d’être aussi généreux.
Nous accompagnons les entreprises qui souhaitent repenser leur stratégie de commercialisation, leurs canaux de vente et leur niveau de dépendance aux intermédiaires.
Rédigé par Julien Ricciarelli-Bonnal
10 septembre 2026
