Artículo de Julien Ricciarelli-Bonnal
1 noviembre 2026
Lo esencial
Cuando un comercio vende una tarjeta regalo de 100 euros, recibe inmediatamente el dinero, aunque el beneficiario todavía no haya elegido ningún producto. Detrás de este regalo aparentemente sencillo existe un mecanismo económico que combina financiación anticipada, futuras compras y oportunidades para captar nuevos clientes. Algunas personas gastan más dinero del importe recibido, mientras otras nunca llegan a utilizar la totalidad de su saldo. Sin embargo, el cobro inicial no constituye automáticamente un beneficio ni una venta contabilizada como ingreso: el establecimiento mantiene una obligación con el titular. Comprender estas diferencias permite analizar las verdaderas ventajas comerciales de las tarjetas regalo y las condiciones necesarias para que resulten rentables.
Las tarjetas regalo se han convertido en una solución habitual para cumpleaños, celebraciones y campañas empresariales. En lugar de elegir un producto que quizá no guste a su destinatario, el comprador entrega una cantidad que podrá utilizarse posteriormente en una tienda, una plataforma digital o un establecimiento de servicios. El regalo mantiene un valor concreto, pero permite al beneficiario decidir qué adquirir.
Desde la perspectiva del comerciante, la operación resulta mucho más interesante de lo que parece. Una persona compra una tarjeta de 100 euros y el establecimiento recibe inmediatamente esa cantidad, aunque todavía desconoce qué mercancía tendrá que entregar, cuándo se realizará la compra definitiva o si el beneficiario llegará a gastar todo el crédito disponible.
Esta separación entre el momento del cobro y el de la prestación constituye la base económica del modelo. Las tarjetas regalo no funcionan únicamente como instrumentos promocionales. También influyen en la tesorería, orientan futuras decisiones de compra y pueden transformar a personas que nunca habían visitado una marca en nuevos clientes.
Cobrar hoy y entregar el producto dentro de varias semanas
En una venta convencional, el cliente selecciona un artículo y paga por él. El comercio conoce el producto adquirido y puede relacionar la operación con los costes necesarios para suministrarlo. Una tarjeta regalo funciona de manera diferente: el comprador paga por un derecho a obtener bienes o servicios en el futuro, dentro de las condiciones establecidas por la empresa.
La ventaja financiera aparece inmediatamente. Imaginemos una cadena que vende mil tarjetas de 100 euros durante una campaña navideña. Ha recibido 100.000 euros, aunque una parte importante de sus destinatarios puede esperar hasta enero, febrero o incluso más tarde para realizar las compras. Durante ese intervalo, la empresa dispone de liquidez antes de haber completado las operaciones correspondientes.
Este adelanto puede contribuir a financiar parte de sus necesidades de capital circulante. Los comercios deben adquirir mercancías, pagar proveedores, mantener instalaciones y asumir gastos antes de recuperar necesariamente todo ese dinero mediante sus ventas. Las tarjetas regalo permiten invertir parcialmente esa secuencia: una parte de los clientes aporta recursos antes de recibir el producto final.
Sin embargo, disponer del dinero no significa haber obtenido un beneficio. Desde el punto de vista contable, la venta de una tarjeta normalmente genera un pasivo o un ingreso diferido, puesto que la empresa todavía debe suministrar bienes o servicios a su titular. El ingreso se reconoce generalmente cuando se produce la utilización del crédito y se cumple la obligación correspondiente, de acuerdo con las normas aplicables.
Por eso conviene distinguir tres conceptos que suelen confundirse: efectivo recibido, ingresos reconocidos y rentabilidad. Una campaña exitosa puede mejorar inmediatamente la tesorería sin que toda esa cantidad represente todavía facturación realizada. Y cuando el beneficiario utilice la tarjeta, la empresa deberá asumir los costes de los productos o servicios entregados.
El consumidor decide dónde comprar antes de elegir el producto
Las tarjetas regalo también ofrecen una ventaja comercial que no depende exclusivamente del dinero recibido. Cuando alguien obtiene una tarjeta válida en una cadena concreta, una parte de su capacidad de compra queda orientada hacia esa enseña. Puede elegir distintos artículos y retrasar la operación, pero tiene un incentivo económico para consumir dentro del establecimiento seleccionado.
Una persona con 80 euros disponibles en su cuenta bancaria puede comparar libremente varias tiendas. Quien dispone de una tarjeta regalo de 80 euros emitida por una marca determinada encuentra mucho más atractivo utilizar ese crédito antes de gastar dinero propio en otro comercio. La empresa reduce así una parte de la incertidumbre relacionada con la captación de aquella compra.
La situación cambia cuando hablamos de tarjetas multicomercio. En estos programas, una entidad emisora puede recibir inicialmente el dinero y distribuir posteriormente los fondos entre los establecimientos participantes, según las operaciones realizadas. Los comercios que aceptan esas tarjetas no reciben necesariamente el mismo beneficio financiero que quienes emiten y gestionan sus propios saldos.
Otro aspecto importante es la separación entre comprador y consumidor. La persona que paga la tarjeta puede conocer perfectamente la marca, mientras el beneficiario quizá nunca haya visitado sus tiendas. El regalo permite llegar a nuevos públicos sin que estos tengan que asumir inicialmente todo el coste de su primera experiencia.
Sin embargo, esa oportunidad puede desaprovecharse. Si el destinatario no encuentra el artículo que busca, descubre restricciones inesperadas o recibe una atención deficiente, quizá utilice su saldo sin volver después. La disponibilidad del producto sigue siendo decisiva, como analizamos al estudiar por qué las roturas de stock cuestan mucho más que una venta perdida. El establecimiento puede asegurar una operación puntual y, al mismo tiempo, perder una relación comercial potencialmente valiosa.
Las compras adicionales pueden superar el valor de la tarjeta
El importe de una tarjeta no siempre coincide con el precio del producto que desea adquirir su titular. Un consumidor puede recibir 100 euros y encontrar un artículo que cuesta 135. Si decide completar el pago con 35 euros propios, el comercio habrá realizado una venta superior al crédito que había cobrado inicialmente.
Este mecanismo puede resultar especialmente interesante en establecimientos con diferentes gamas de precios. El crédito recibido permite al consumidor considerar productos que quizá habría descartado si tuviera que financiarlos íntegramente con su presupuesto habitual. También puede animarlo a incorporar accesorios, servicios complementarios u otros artículos durante la visita.
No obstante, sería incorrecto asumir que todos los beneficiarios gastan más dinero que el valor de sus tarjetas. Algunos compran artículos cuyo importe coincide con el saldo disponible. Otros distribuyen el crédito entre varias visitas cuando las condiciones lo permiten. También existen consumidores que habrían realizado exactamente la misma compra aunque no hubieran recibido ningún regalo.
La empresa debe distinguir entre gasto adicional observado y demanda verdaderamente generada por el programa. Una operación de 140 euros pagada con una tarjeta de 100 euros y 40 euros adicionales representa una venta de 140 euros, pero no demuestra por sí sola que la tarjeta haya provocado todo ese gasto.
Tampoco debe confundirse el importe de la venta con el beneficio obtenido. Los artículos poseen costes de adquisición o producción, mientras que la gestión del programa puede incluir comisiones, descuentos promocionales y gastos tecnológicos. Una tarjeta regalo resulta comercialmente atractiva cuando contribuye a generar compras rentables, no simplemente cuando produce operaciones de mayor importe.
El dinero que nunca se gasta: la parte menos conocida del modelo
Una proporción de las tarjetas regalo no llega a utilizarse completamente. Algunas se pierden, otras quedan olvidadas y determinadas tarjetas conservan pequeños saldos después de una compra inicial. También pueden existir créditos que dejan de ser utilizables al terminar un periodo de validez, siempre que esa limitación sea legalmente aplicable.
En contabilidad, la parte de los importes prepagados que previsiblemente nunca será canjeada se conoce habitualmente como breakage. Este concepto tiene especial relevancia porque la empresa ya ha recibido dinero por productos o servicios cuya entrega probablemente no llegará a solicitarse.
Starbucks ofrece un ejemplo de la importancia que puede alcanzar este fenómeno. En su informe anual correspondiente al ejercicio cerrado en septiembre de 2025, la compañía declaró 200,4 millones de dólares de ingresos reconocidos por saldos no utilizados en sus establecimientos gestionados directamente, además de otros 22 millones correspondientes a establecimientos bajo licencia. En conjunto, 222,4 millones de dólares.
Sin embargo, estas cifras exigen una interpretación cuidadosa. Las tarjetas de valor almacenado de Starbucks también son recargables y se utilizan habitualmente como medio de pago, no exclusivamente como regalos. Los 222,4 millones corresponden a ingresos reconocidos contablemente, no a beneficios netos. Además, la compañía explica que muchas de sus tarjetas no tienen fecha de caducidad, por lo que no sería correcto presentar esas cantidades simplemente como dinero procedente de tarjetas expiradas.
Las empresas tampoco pueden transformar arbitrariamente los saldos pendientes en ingresos. Las normas contables establecen condiciones para reconocer las cantidades que previsiblemente no serán utilizadas, y determinadas jurisdicciones imponen obligaciones específicas sobre los fondos no reclamados. El tratamiento depende del tipo de programa, de la información disponible y de las reglas aplicables.
Aun con esas precauciones, el mecanismo resulta económicamente relevante. Cuando un gran número de clientes mantiene saldos prepagados, incluso una proporción limitada de créditos que nunca se utilizarán puede tener consecuencias financieras significativas. Pero construir deliberadamente un programa difícil de utilizar puede provocar reclamaciones, perjudicar la reputación y erosionar la confianza del consumidor.
Las tarjetas regalo pueden captar clientes, pero no garantizan su fidelidad
Las empresas no venden tarjetas únicamente a particulares. También pueden ofrecerlas a empleadores y organizaciones que desean premiar a sus trabajadores, agradecer colaboraciones o realizar regalos corporativos. Estas operaciones pueden concentrar numerosos pedidos en un mismo momento y facilitar el acceso a grupos de consumidores que no habrían conocido espontáneamente la marca.
El beneficio comercial, sin embargo, no termina con la venta inicial. Una persona puede recibir una tarjeta, utilizarla completamente y no regresar jamás. Otra puede descubrir un producto que le interesa, disfrutar de una experiencia satisfactoria y volver posteriormente pagando con sus propios recursos. Desde la perspectiva del comercio, ambas tarjetas tienen el mismo valor nominal, pero sus consecuencias comerciales son distintas.
Por tanto, el éxito de un programa debería evaluarse también mediante su capacidad de establecer relaciones duraderas. Es necesario distinguir a quienes compran las tarjetas, a quienes las reciben y a los beneficiarios que vuelven a comprar después. Sin esa separación, una empresa podría interpretar un elevado número de canjes como una prueba de fidelización cuando únicamente está observando el cumplimiento de obligaciones adquiridas previamente.
La integración de estos instrumentos en una estrategia de comercialización orientada a la captación y fidelización de clientes exige analizar tanto las operaciones inmediatas como los comportamientos posteriores. La disponibilidad de productos, los márgenes, la experiencia del consumidor y la frecuencia de recompra permiten comprender si el programa contribuye realmente al desarrollo económico del negocio.
Además, recibir dinero por adelantado no elimina los problemas operativos. Un restaurante que vende numerosas tarjetas debe disponer posteriormente de mesas y personal para atender a sus beneficiarios. Un centro de bienestar necesita organizar las reservas. Una tienda debe anticipar la disponibilidad de las referencias que probablemente serán demandadas. El anticipo financiero solo resulta ventajoso si puede transformarse después en un servicio satisfactorio.
La rentabilidad también depende de los costes y las obligaciones pendientes
La puesta en marcha de un programa de tarjetas regalo exige sistemas que permitan emitir códigos, registrar saldos, autorizar operaciones y controlar las utilizaciones parciales. También deben gestionarse las incidencias, las solicitudes de devolución cuando procedan, los posibles fraudes y la protección de los medios de pago digitales.
Si la empresa utiliza una plataforma externa, los gastos de gestión y las comisiones pueden afectar a los márgenes. Incluso un programa aparentemente sencillo puede generar trabajo administrativo y costes de atención al cliente cuando las condiciones no están bien explicadas o los sistemas no reflejan correctamente el saldo disponible.
La claridad contractual resulta fundamental. Los beneficiarios deben comprender dónde pueden utilizar su tarjeta, si es posible distribuir su importe entre varias compras y qué sucede cuando se pierde o alcanza su fecha de vencimiento. Un regalo debería facilitar una compra, no convertirse en una fuente de incertidumbre para quien lo recibe.
También existen diferencias fiscales. En el ámbito europeo, la clasificación entre bonos de un solo uso y bonos de usos múltiples puede determinar cuándo corresponde aplicar el IVA. Por tanto, el comercio debe separar correctamente el momento del cobro, el reconocimiento de los ingresos y las obligaciones tributarias, teniendo en cuenta las particularidades del programa y la normativa correspondiente.
Para evaluar su rendimiento, las empresas deberían observar los importes emitidos, los saldos pendientes, los plazos de utilización, las compras complementarias, los márgenes obtenidos y el coste global de funcionamiento. Estos indicadores permiten comprender si la tarjeta realmente mejora la actividad o si únicamente adelanta el momento en que se recibe dinero que deberá corresponder a futuras entregas.
Las tarjetas regalo revelan una particularidad del comercio que suele pasar desapercibida: es posible cobrar antes de que el cliente haya decidido qué producto desea. La empresa obtiene liquidez, puede orientar futuras compras hacia sus establecimientos y tiene la oportunidad de entrar en contacto con nuevos consumidores. Algunos saldos no serán utilizados y determinadas visitas producirán operaciones superiores al importe inicialmente cargado.
Pero recibir el dinero no elimina las responsabilidades del vendedor. El establecimiento debe mantener los recursos necesarios para atender a los beneficiarios, controlar sus compromisos y ofrecer una experiencia comercial capaz de justificar futuras compras.
Cobrar antes de vender constituye una ventaja financiera. Convertir ese anticipo en ventas rentables y relaciones comerciales duraderas es lo que convierte a las tarjetas regalo en un verdadero modelo de negocio.
Escrito por Julien Ricciarelli-Bonnal
1 noviembre 2026
